J9九游会真人游戏第一品牌36氪出海·中东 中交十年风云：金矿、折戟、浪潮再起其中提到，过去十年，是中国互联网创业者征战全球的十年。从最初，出海还是小部分人的非共识，一直到今天，整个创业圈几乎都意识到，「增量在海外」——过程中，地缘挑战如一座大山般横亘在他们面前：在印度、美国和欧盟市场，一些针对中国公司的法令批量出台，中国创业者们开始面临更严苛的合规要求，客观上使这些地区的业务夭折或放缓。

　　事实上，2024 年以来，中东还在进一步变热：头部国企继续拿下这里的大基建项目，TikTok 仍在中东高举高打，极氪正在利雅得建立门店，美团外卖在来的路上，华为也进一步在沙特拓展业务……

　　为了进一步理解这片陌生的热土，我试图在中东市场上找寻一条布满中国创业者、且已发展多年、经历过成熟竞争的赛道——

　　这是一个长达十年的、属于中国创业者的淘金与冒险故事——记录了一片地的开垦，聚集了神秘的地域文化、人性需求和商业战争。

　　中国创业者们是这片舞台上的绝对主角，其中既有大厂如 TikTok 的身影，也包含了一类隐形冠军式的中型创业公司。

　　全文共 12533 字，蕴含许多耐人寻味的细节，和一些全球化的线 年的埃及开罗，聚集了一波最早出海的中国社交 app 创业者。

　　此时的国内，短视频尚未崛起，正值「千播大战」的时代——资本疯狂灌进直播赛道，「直播+网红」成为那一年最受资本和媒体关注的名词。这波风潮下，老牌直播的翘楚——虎牙和360 旗下的花椒，率先一步瞄准海外市场，早早在中东市场扎下根来；同一时期，两家创业公司——从飞信团队出走创立的北京裂变科技，以及做工具服务起家的 Bothlife ，也嗅到了中东的机遇。

　　这一波最早动身前往中东的淘金者，在开罗城区里纷纷租下办公室，比邻而居。选择这里的理由很简单，在落后和贫穷的地方更能搭建团队，

　　（阿联酋、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特和沙特阿拉伯）——像人们常识中理解的那样，这些国家有许多「土豪」，具有极强的消费力。

　　更重要的是，此时的中东尚未开放，几乎没有竞争对手，监管也相对空白，相比国内互联网「杀红了眼」的状态，这里是真正的蓝海。

　　在历史长河中，中东素来是一片娱乐荒漠。沙特直到 2018 年才有了第一家电影院。高生育率下，中东人口极度年轻化——中东地区拥有世界上最多的青年人口，超过一半的居民年龄在25岁以下，且数字还在不断增长——可年轻人们太无聊了。因为宗教原因，许多世俗国家的娱乐活动无法进行：大部分中东国家

　　种种宗教文化的约束下，聊天是最安全、无风险的社交行为，不仅如此，这种社交深度渗透着中东人的生活——就像电影《阿拉伯的劳伦斯》中所说，在中东，任何事都可以通过聊天来解决：几个酋长凑在一起聊一整天，有关战争、民族这样的大问题，稀里糊涂地也就解决了。

　　「中东人的聊天很类似于中国的饭局，就好像北京人见面就问，您吃了吗？」一位本地创业者告诉我，当地人最广泛的娱乐，就是在下班后前往餐厅或咖啡厅「侃大山」——以至于城市的晚高峰通常会在十一二点后。社交需求在这里被严重低估了。根据 Global Web Index 的研究显示，全球社交媒体使用率 TOP10 国家中，中东北非地区占了五个；其中，

　　与此同时，陌生人社交领域却几乎是一片空白——巨头看不上这类生意，本地的互联网运营又跟不上。这给善于搞应用的中国创业者提供了机会。一批创业者相信，直播这类能够提供娱乐消遣、消磨时间、并满足人情绪价值的社交娱乐方式，在中东也会大受欢迎。

　　结果的确令人惊喜。其中一位创业者回忆，「我们做的最早，太早了。刚开始做的时候，当地网络不好，打开网页（图标）就在这转半天。」而由于穆斯林文化的限制，「女生直播，领子要拉到这（用手指着喉咙）。一进直播，里面每个人都蒙着面纱，只露出眼睛，看对眼就行（笑）。」尽管如此，增长还是远超预期，没有投流，产品在很短的时间内就留存了几十万用户。

　　李平和合伙人所创办的赤子城科技，在若干年后成为了登陆港股主板的中国出海社交第一股，凭借的正是其产品在中东及全球市场的亮眼营收。但此时，他还只是一个工具类创业者——

　　2013 年，赤子城创建了一款名为「solo桌面」的工具产品，上线三个月内用户突破百万，抓住的是智能机浪潮刚来临的一个痛点：安卓原生系统不好用。 solo 桌面能一键为用户安装所需的 app，并解决手机卡顿等问题。此后，solo 矩阵在全球的用户一路突破 6 亿，赤子城也一路融资到 D 轮。

　　他是少数能在那个时间节点读懂中国互联网优势的人，认为无论技术、产品、人才、商业化、资本，中国互联网都具有极强的竞争力，有机会在全球市场大展拳脚（这在六年后成为中国投资圈的共识）。

　　据接近李平的人士透露，李平很聪明，有典型的程序员特质，条理清晰、逻辑性强，反应非常快；但「情商也高，懂得洞察人性」，看市场的眼光很毒——「社交是门好生意，天花板高，离钱又近，李平看得很准」。最终，赤子城锁定一门刚需的生意——「社交」。很快，这家公司正式踏上了它的主赛道——社交出海，而进入这条赛道的第一艘旗舰，叫做 Mico。

　　作为集直播、匹配交友、游戏等元素于一体的社交 app，创业公司 MICO（米可世界） 从 2014 年出海，便表现出很大的潜力——一方面，把国内成熟的直播模式「搬」到海外，「产品上线的第一天就能有收入」；另一方面，结合了社交属性的直播在东南亚获得很大的正反馈，「买量和留存效率都很理想」。

　　早期，Mico 在全球范围内做线上投放，在后台数据中，中东地区的增长表现异常醒目：在中东，不仅用户留存非常好，用户对社交直播的接受度和付费意愿也高，在没有深度运营的情况下，已经有了可观的收入。后来经过仔细的调研，团队才发现，阿拉伯人推崇「礼尚往来」，这样的人情文化延续到线上，便表现为用户和主播之间相互打赏。

　　，决心发力中东。早期在中东的创业者面临许多基建的挑战：比如当地互联网生态薄弱，主播、公会等创作者生态在 2017 年之前几乎一片空白；当时也没有完善的线上支付体系，要依靠充值卡、pos 机等线下渠道充值；人才方面也奇缺，要想建立一支本地化运营团队十分艰难。

　　「最早的这批玩家中，真正从一开始就意识到本地化的重要性、并怀有全球化巨大野心的，只有赤子城。」上述人士透露，进入中东时，Mico 已在东南亚取得一些成绩，产品和商业模式上都有所积累，更重要的是，一个关键性问题得到了解决——团队招到了一名在中东扎根十年之久的核心负责人「老黄」。在「老黄」的带队下，Mico 边推业务边搭基建：他们找来许多宅男宅女、家庭主妇以及大学生成为主播，与此同时，包括 Mico 在内的第一批社交娱乐公司，也在中东建起了最基本的公会生态。

　　仅凭一个关键功能，便能看出 Mico 的本地化效果——由于中东人家族观念极强，年轻人们周末通常都在家与亲人们聚会。Mico 因此设计了「家庭」玩法：让有相同兴趣爱好的人形成小群体，在线上聚会。某种意义上，

　　而此时的中东，正经历着从伊斯兰传统世界走向开放的序曲：2016年，中东最为保守的国家沙特，提出了「愿景2030」计划：计划不仅提出，要让沙特脱离石油财政的依赖、达成经济多样化，更包含从社会风俗开放、到全面数字化的转型。也正是在这一年，智能机潮在中东爆发。

　　亚洲创新集团创始人田行智，国内最早的互联网人之一。也是在2016年，眼见 Bigo 走出国门，亚创推出了直播社交平台 Uplive ，之后在中东一度成为头部之一。可正当直播玩家们激战正酣时——此时，

　　雅乐的创始人杨涛来自中兴体系。2006 年，作为一名中兴通讯的员工，杨涛首次来到阿联酋，6年后，一路升至中兴通讯驻阿布扎比代表处总经理。2012 年，他在 A 股上市公司神州泰岳负责互联网项目的出海，四年后选择独立创业，成立了雅乐科技。

　　由于杨涛的个人背景，雅乐具有两个明显的特点和优势：第一，杨涛本人极其注重产品，因此整个公司也由产品驱动。第二，杨涛的中兴背景意味着在中东有极强的资源和关系积累。

　　在中兴体系中沉浸六年，杨涛所习得的本地底层逻辑以及资源积累，对于当时乃至今天的出海创业者来说，都极为重要。

　　杨涛本人也说过，包括他在内，雅乐早期团队的每一个人都在中东生活过。这使得他们很能「抓准需求」——

　　由于穆斯林文化的限制，中东的直播画面里，女主播往往不愿露脸（她们带着头巾、面纱），针对这个现象，团队开始构思，

　　另一方面，在中东，大街上随处可见水烟馆——人们在这里围坐成一个又一个圈，中间摆上食物或水烟，轮流发言聊天，俗称 Majlis（阿拉伯语，意为「议会」）。雅乐后来推出的

　　。在中东第一波直播玩家中，其中不少被监管下架——直播画面的审核难度高、也更易被监管，语音房的成长空间则大得多。

　　Yalla 的早期，用户主要是中东大学生群体，其后逐渐流行开来，逐步推广至全中东市场用户。而另一边，

　　此时的赤子城进入中东已有一段时日，对用户也有了进一步的理解：一名当地从业者告诉我，直播用户更多是为了（通过打赏）获得荣誉感、以及众星捧月的满足感；而语音则是更朴素的社交需求的满足——中东用户喜欢无目的性的闲聊，仅仅是为了打发时间。

　　据他透露，YoHo 产品曾经吸引了很多中东名流，这些人加入产品的时候很低调，使用了化名，在后期运营做用户回访时才挖掘出来，这其中，还包括中东知名的体育明星。另一个能体现用户粘性的特别故事是，在叙利亚-土耳其地震期间，YoHo 成了一个救灾平台，很多用户在语音房里同步灾情和寻人信息，同时有用户自发组建了诵经语音房，为受难的民众祈福。

　　在许多国家和地区，语音夹在视频和文字中间，属于上下不靠的范式，但在中东却大受欢迎——这是深层次的本地化需求挖掘，只有深度的本地化运营才有机会发现并执行。至此，直播+语音房的中交 1.0 时代，由少数几个玩家获得了阶段性的成功。

　　「那两年，中国出海圈子的微信群里，不是今天这个（产品）被下架了，就是明天那个被下架了。」一名创业者回忆，他曾在中东深耕三年，最终产品被监管下架。

　　他指出，合规的关键在于三点：1.与本地政府建立信任；2，要本着长期主义建设的决心 3，需与本地利益集团有适当利益的协调。

　　第一和第三点就难住了绝大多数的外来资本和创业者。当时，有人声称能够「帮」这位创业者实现合规，「张口要价七位数」，他不敢给，只能撤出中东。同一时期，有决心深耕本地的团队则都开始布局合规，但这个过程相当漫长——赤子城于2021年才拿下埃及第一个行业合规牌照。

　　——在过去很长一段时间内，工具类的获客成本极低，一旦拥有流量，接入广告便可以轻松完成规模化的套利。「猎豹被下架前，傅盛老板在北京是开着跑车炸街的，（猎豹）一天广告费都收 100 万刀。」

　　然而对于中国创业者来说，这样轻盈的出海已经走进尽头。从2018年开始，谷歌、苹果的应用商店已经走过了十年的增长期：一方面，为了给用户更好的体验，这些巨头自己也开始下场孵化一系列应用；另一方面，在生态下长起的工具类创业者们（主要是中国创业者），其广告营收达到一定规模，已深入欧美巨头们的腹地、动了他人的蛋糕——这是触发应用商店监管的根本诱因。

　　猎豹一下架，其旗下在中东开展业务的直播产品 Liveme 也就随之撤出。据知情人士透露，Liveme 进入中东的早期，一味地大规模投放、烧钱，却没有本地化团队进行深耕，中东业务一直处于亏损状态。因此，当公司创收的奶牛——工具类广告一经下架，猎豹就不得不战略收缩，由此错过了中东这片蓝海市场。这一事件同时也是中交市场开始分野的分水岭：实际上，

　　游戏和内容两大品类超过了工具，成为中国互联网出海的第二轮风口。此时，游戏社交也开始席卷中东。

　　一位从业者告诉我，「早期我们认为中东人社交是为了有目的的 social， 后来发现，中东人社交很大一部分是为了无目的的『娱乐』。

　　失业率是贯穿中东近 20 年历史的沉疴：早在 2010 年，阿拉伯国家的总失业率和年轻人失业率分别高达 10% 和 27%；到了 2016 年，这个数据上升至 12% 和 30%；而到了 2018 年，因全球经济增长放缓、美国页岩油产量的大幅增加j9九游会，导致全球石油供应过剩、石油价格猛跌——阿拉伯世界的诸多石油原产国受到了最直接的冲击，以沙特为例，经历了财政赤字和史无前例的高失业率。

　　在人口暴涨、失业率又达新高的中东，年轻人无事可做，加上许多石油原产国的国家福利非常优厚，本地都不工作。即便是国家公务员，也会在下午两点下班

　　在这样的共性下，上有挥金如土、真正能称之为「土豪」的高阶付费用户，下有处于贫富差距底层的广大中东平民

　　最早，这些洞察人性弱点的游戏功能被结合在语音房、直播这类产品里。其形式类似国内早年的 QQ 会员：用一系列如头像框、座驾、color ID 等象征财富的元件，吸引用户氪金购买会员，以彰显身份——为此，厂家设置了丰富的等级（雅乐的会员体系分为 4 个层级，赤子城的 YoHo 甚至分为 9 个层级），充值等级越高，用户更显尊贵，从竞争中获得的满足感也就越大。但逐渐，市场从复制国内模式，发展出了本土化的原生创新。

　　由于文化的迥异，中东用户有着明显的区域特色。比如沙特的用户更爱面子、更注重自己是否被尊重；而埃及用户更爱提需求，觉得付费了就要享受定制化的服务……他们的共性则是愿意彰显自己的财富和与之伴随的权力。

　　如果能够在产品内发起一场「国家PK」，抓住用户间的攀比心理，激发土豪们为国家荣誉感竞争——胜利的国家可以获得升国旗奏国歌等奖励，相信一定会获得反响。

　　这个由本地员工发起的建议很快被通过， 且用时不到两周便落地执行，而结果则跌破所有中国人的眼镜——一场 PK 下来，总打赏金额超过数十万美元。

　　领教过这样强劲的支付能力后，赤子城趁热打铁，很快便推出了游戏社交产品 TopTop——它将中东人最爱且最常玩的棋牌类游戏 Domino 和 Ludo 等 （类似于国内的麻将、斗地主）搬到线上，并融合了语音、社交，这么做既是出于产品矩阵的考量，也是为了构建更广泛的商业化容器：游戏类的社交产品，能够满足大基数用户的需求。

　　事实上，相比直播需要培养达人、构建创作者生态并和达人分成，语音房和游戏社交类产品的成本更低、利润更高。

　　这些诱人的财富神话，在出海圈内吹起一阵旋风。小范围内，中东已经成为一批创业者和投资人眼中极大的之地。但此时，因文化的封闭印象，仍然没有太多人来到本地深耕。

　　向来以尺度著称的欢聚旗下的直播产品 Bigo Live，在 2020 年的全球总营收将近 120 亿元，其中，中东地区贡献斐然。

　　同时，疫情造成的大量失业，也丰富了直播领域的供给侧——许多失业的人开始做主播；科技互联网大厂也开始裁员，其中不少人流向了中东本土的中型互联网创业公司——比如，2020年5月，Uber 关闭了开罗办公室并遣散了员工，其员工中相当一部分流向了开罗本地的社交创业公司，为后者加持了互联网运营能力。

　　2020 这一年间，中东市场上冒出了二、三百家语音房产品。从业者告诉我，语音房这类产品不需要很深的本地化，进入门槛较低，「入局快、出局也快」。

　　疫情放开后，一大波中国厂商陆续来到中东考察、寻找机会。过程中，围绕语音、直播、短视频和游戏，中交的玩家也激增起来

　　一些火药味开始在这片昔日的蓝海中弥漫：一些厂商将目光瞄准了在中东已有多年沉淀的公司，挖猎薪资水涨船高，有公司甚至开出十倍的薪资试图挖猎赤子城的中东员工。

　　本地化的壁垒其实并不在于人才的堆砌，而在于一个多元化团队建立信任、充分放权、高效决策、并形成组织力的过程，从这个角度而言，挖猎的作用是有限的。

　　在一些大厂，最高决策权仍在中国的总部，总部的领导只在少数时间来到中东，入住高级的酒店，他们往往依赖投放和空军指挥，这样的方式很难形成一支「有魂的队伍」。而一些本地化较为「彻底」的团队，不仅强调员工之间平等相待，甚至已经建立起了完善的本地员工激励——让员工福利和激励透明化，本地可以和中方一样获得股权。

　　比如赤子城的部分项目，曾经用一个月完成了一年的业绩增长目标，这很大程度上得益于团队的认知复用，以及不同产品、不同市场间成熟资源模块的相互支撑。而这些成绩背后，是中东大区负责人接连发烧，但核心团队始终坚守前方——尽管公司研究了包机政策帮助中方员工回国，但负责人认为，只有中国团队坚守本地，才能保证团队的稳定性。

　　反面例子则是 Uplive——业内人士透露，疫情前，Uplive 一度在中东本地入直播领域前三，但其团队和政策似乎频繁变化，战略上缺乏连贯性：「一段时间要抢市场，除了投放以外还有高补贴给主播分成，砸钱做量，疯狂挖猎对手，但是又摇摆，钱烧不下去又往回收缩，核心负责人也总在换。」2023年2月，亚创创始人去世后，Uplive的团队变动更大，在中东也越发坚持不下去了。

　　业内人士普遍认为，在直播、语音社交层面，留给新入局玩家的机会已经不多了。但在游戏社交、陌生人社交等领域（包含陌陌旗下的 Soulchill、Leap Match、Hecktar 等），玩家还在变多……

　　Facebook 这类依靠一款产品能打穿全球各个市场的，被认为是「参天大树」——这类产品的特点是，往往从全球最高地欧美地区开始发源，利用文化势能的向下兼容性，从高到低地去打市场，以此形成绝对的产品势能

　　那么，在「参天大树」形成的优势面前，另一类公司可以做「灌木丛」——围绕不同细分市场的差异化需求（中东尤其明显），可以做出多款中型产品，形成有生命力的生态。而在地缘挑战的「地震带」面前，四处分布的低矮「灌木丛」也会更具韧性、更抗风险。

　　在中东这个复杂多元分化的市场，不同国家、圈层的用户对产品的诉求不同，极致的「产品标准化」会导致很多细分需求没法满足。而这些，则正是很多中国创业公司的机会。

　　工具出海、copy from china 的模式出海（把中国本土成熟的模式放到区域性的国际市场做，本质是国际化）、以及当下——全球化与本土化必须交织并行的时代。

　　一方面，一些「易摘的果子」已被摘得差不多了——中交的发展就是很好的例证，早期野蛮生长后，行业也逐渐确立格局；另一方面，在面临地缘挑战下的「地震带」，

　　围绕着中东世界世俗化、互联网化的客观环境，在线上领域，上一波赚到钱的主要是提供情绪价值的生意。但这片蓝海未尽，仍有红利。一个创业者告诉我，「如果你认为中东不好做，可能是你对中东还不够理解。」中国创业者在过去十年间练就了非常灵敏的速度——现在往往是，「看到好的模式就立刻左右手在海外试了」。从去年开始，短剧也已经开始出海；在中交及内容消费领域，天花板还很高：中东年轻人和中国年轻人一样，也期待更多元的社交形态（比如中国早年是吃饭+KTV，现在也许会是吃饭 + 酒吧 / 桌游 / livehouse / 剧本杀等），但是受制于本地能力不足，这些需求目前还没法得到满足。

　　这些大公司是正向案例值得学习——华为、TikTok 和 OV（OPPO、VIVO）。其中，华为最值得借鉴的，是政府沟通与本地信任搭建——在本世纪初，华为率先做了沙特麦加朝觐期间的通讯保障，从此打破了欧美大厂垄断沙特通讯市场的局面，赢得了沙特官方的信任。今天的 TikTok 可以做到快速变现，凭借的是调整方向的速度和执行力。OV 的地推能力和组织力极强，在其全球化的过程中，向来重视一号位要扎根于本土，与此同时，大量的传帮带机制，诞生了足够数量的外派中层，是组织力的一大关键。

　　这些客观上的难度和挑战决定了，许多大公司在中东（甚至更多发展中、落后国家地区）的进度普遍较慢——职业经理人不深入一线，不能直面「混乱」，也就没办法建立真正的认知，何况中东是一个人情社会，线下积累信任的重要程度超乎想象。

　　本地化需要放弃中国本位主义的思想。在组织上表现为：本地化雇佣、本地化放权（决策）。华为有句名言，「让听得见炮火的人呼唤炮火」——意指要把资源调配的权力留给本地，不要事事等待中国总部做决策。我接触的多家本地创业公司均认可这一点。而文中涉及的一些案例（如「国家PK」），则充分显示了这么做的必要性。那么如何真正理解本地市场、做到真正的放权？核心在于多沟通和交流，通过不断的用户调研访问、总结客户反馈、倒推产品和运营策略，以形成差异化需求的挖掘和本地化的执行力。

　　在巨头高饱和式攻击下，仍然有大量大公司无法侵入和渗透的需求和机会——总有一些垂直赛道是巨头不愿费力深耕的。在这些细分领域，竞争没有那么激烈，市场红利也较大，一旦在任一领域做深、然后横向复制拓展开来（如赤子城先后做了Mico、YoHo、TopTop、SUGO），就能形成「灌木丛」式的生态和优势，通过矩阵式产品带来的大基数用户的数据洞察，既能实现快速复制、高效冷启动，同时，矩阵式产品也能撑高规模的天花板。

　　，有关今天，全球化的「地震带」与风险规避——面对地缘监管的风险，如何进行高水平的本地化沟通，是一门更深的课题。从这个角度看，「灌木丛」式的发展逻辑下，产品力更多元，相当于鸡蛋被放在了多个篮子里，这也一定程度上对冲分散了「地震带」的风险。

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